IL PUNTO DI VISTA DEI DOCENTI E TESTIMONIALS

Ilario Fulvio Giannetti

  1. Cosa significa oggi Revenue Management?

IFG: Il revenue management è ancora fondato sulle sue componenti base: gestione dell’ inventario e pricing, che stanno comunque attraversando una grande fase di cambiamento, soprattutto nel secondo aspetto. Il pricing in passato era basato per lo più sulle serie storiche, oggi con le nuove tecnologie a disposizione le modalità di definizione del pricing si basano su dati complessi e algoritmi di analisi sofisticati. Il revenue management dal punto di vista tecnologico corre veloce. Come in tutti i settori, la tecnologia è un elemento che ha una velocità superiore alla cultura di riferimento, che solitamente ci mette un po’ di anni ad allinearsi.

  1. Quali sono i dati più importanti, sia interni alla struttura che esterni, per la determinazione del giusto prezzo di vendita?

IFG: Esistono tipologie di dati differenti da considerare: quelli interni alla struttura, definiti “small data” (per esempio i dati raccolti dal property management system) e i “big data” cioè i dati che hanno un volume più grande, che provengono da fonti multiple e sono di natura differente (per esempio i prezzi dei competitors, la reputation, l’analisi della pressione). Il flusso di questi dati nel tempo, quindi la possibilità di analizzarli e correlarli consente di ottenere, attraverso modelli di analisi adeguati, un prezzo di vendita ottimale.

  1. Dove si colloca il Revenue Manager nell’organizzazione aziendale? Quali relazioni ha con Sales, Marketing, Front Office e Direzione?

IFG: Credo che queste funzioni debbano necessariamente comunicare tra loro. Marketing e Sales sono indispensabili per far conoscere l’ azienda e creare una value proposition. Il revenue manager deve ottimizzare i flussi in entrata, il front office è una funzione che rappresenta l’essenza dell’ospitalità e rimanda a concetti di personalizzazione del servizio come l’accoglienza. La direzione deve coordinare tutti i reparti ad un fine comune: il raggiungimento del budget stabilito dal management. Un lavoro di Team.

  1. Quali sono le competenze del moderno Revenue Manager?

IFG: Analisi, intuito e comunicazione. Il revenue manager per definizione deve saper analizzare i dati in relazione alle varie situazioni che incontra. Tuttavia succede che l’analisi dei dati può non portare ad una decisione chiara e in questi casi serve quell’elemento intangibile che è l’intuito. Per ultimo (ma non per importanza) la comunicazione. Saper comunicare le proprie decisioni, difendere le proprie posizioni ma anche considerare quelle degli altri, valorizza i due punti precedenti ed è importante quando si lavora in un Team.

  1. Cosa ne pensi dei software di Revenue Management e quale pensi sia il futuro?

IFG: I software di revenue management stanno approcciando una nuova era, credo che quello che vediamo oggi sia solo la punta dell’ iceberg di quello che arriverà. Questa domanda mi tocca da vicino, si andrà di certo verso un superamento di molti paradigmi che oggi “legano” le potenzialità del revenue managment system.

  1. Perché consiglieresti di partecipare ad un corso di Revenue Management e quali consigli puoi dare a chi vuole fare un corso di Revenue Management per aiutarlo a scegliere il corso giusto?

IFG: Un corso di revenue managment permette di guagagnare tempo. Io ho fatto molti corsi, un MBA alla Luiss e all’ Essec di Parigi e quindi parlo per esperienza personale. Quando si ha la possibilità di partecipare ad un corso con delle persone che hanno avuto esperienza nel settore, la prima cosa che si guadagna è il tempo.
Poter accedere in breve a delle informazioni, a conoscenze che spesso richiedono qualche mese o anno per essere apprese è qualcosa che ha un grande valore. Certo poi sta alle singole persone trasformare questo valore potenziale in un asset reale spendibile nel lavoro.
La gestione del tempo è l’ essenza del revenue management e vale anche nella vita di tutti giorni a pensarci bene: fare corsi qualificati (purtroppo esistono anche prodotti scadenti), fare esperienze costruttive è il miglior modo per essere bravi revenue manager di sè stessi e del proprio tempo e di conseguenza anche nel lavoro.

Marco CardilloMarco Cardillo

1.Cosa significa oggi Revenue Management?

MC: per quanto mi sforzi di trovare alternative, penso che la definizione classica, che si trova ovunque, è quella che rende meglio l’idea.

“L’RM vende il prodotto giusto al momento giusto per la giusta durata di soggiorno al giusto prezzo al giusto cliente attraverso il giusto canale di distribuzione al fine di ottimizzare i ricavi”.

2.Quali sono i dati più importanti, sia interni alla struttura che esterni, per la determinazione del giusto prezzo di vendita?

MC: Se mi trovassi a gestire una nuova struttura, i dati essenziali di cui avrei bisogno sono i dati storici (soprattutto in temini di segmentazione), la situazione del business on the book, l’andamento della domanda (c.d. pace), i dati di benchmarking e un rate shopper.

3.Dove si colloca il Revenue Manager nell’organizzazione aziendale? Quali relazioni ha con Sales, Marketing, Front Office e Direzione?

MC: ripeto sempre a tutti che il revenue è una disciplina intefunzionale, nel senso che all’interno di un’organizzazione lavorativa, il revenue manager entra a contatto con tutte le altre funzioni aziendali. Sempilficando al massimo, il sales e il marketing stimolano la domanda, il revenue filtra quella più remunerativa dell’albergo; e per fare questo, necessità di sinergia perfetta con l’operativo.

3.Quali sono le competenze del moderno Revenue Manager?

MC: Competenze analitiche e teamworking (dovendo il revenue lavorare a stretto contatto con sales, marketing e operations).

 4.Cosa ne pensi dei software di Revenue Management e quale pensi sia il futuro?

MC: Tutto il bene possibile, essendo key user del RMS dell’azienda per cui lavoro. Dipende però a quali fini vengono utilizzati. Spesso vengono utilizzati come tool di business intelligence (reportistica, statistiche); in alcuni casi sono gli gli stessi RMS che non aiutano il revenue manager a impostare la migliore strategia per massimizzare i ricavi. Il futuro è nei RMS snelli che riescono a reagire velocemente  alla variazione della domanda (pick up) e che sono decisivi nelle raccomandazioni di vendita, sia in termini di tariffa pubblica che di restrizioni.

 5. Perché consiglieresti di partecipare ad un corso di Revenue Management e quali consigli puoi dare a chi vuole fare un corso di Revenue Management per aiutarlo a scegliere il corso giusto?

MC: Il revenue management è una disciplina in rapidissima espansione; si sta estendendo anche in ambiti non strettamente turistici (si penso al revenue per le sale cinematografiche). Un buon revenue manager è poi in grado di sviluppare le sue competenze in termini orizzontali senza problemi. Non lo dico io, ma ad esempio l’azienda per cui lavoro che attinge a piene mani dal dipartimento revenue per coprire ruoli in altre funzioni, soprattutto operative.

E’ importante che un corso di revenue management, oltre ai concetti base, dia anche un overview sulla distribuzione commericiale dell’albergo (con focus sull’e-commerce); senza un appropriata distribuzione, qualsiasi stragegia di revenue non avrà successo.

Antonio Montemurro

1.Cosa significa fare Revenue Management nella ristorazione?

AM: Concettualmente il RRM non differisce molto dal RDRM. Si tratta sempre di ottimizzare risorse limitate e fisse a fronte di una variabilità (anche estrema) quali-quantitativa della domanda. L’obiettivo rimane quello di accrescere i ricavi offrendo al cliente il miglior prodotto e servizio possibile.
Anche qui la tecnologia si sta affacciando e si prevede un tumultuoso sviluppo delle sue applicazioni negli anni a venire anche se, almeno in Italia, la ristorazione soffre di un approccio ancora poco imprenditoriale e industriale nei processi gestionali.

2. In cosa si differenzia dal Revenue Management applicato al Room Division?

AM: E’ nell’applicazione pratica dei concetti chiave che il RRM differisce (anche parecchio) dal RDRM. Ci sono diverse risorse da ottimizzare e da calibrare, e ognuna ha riflessi sulle altre (tempo di sala, tempo di cucina, posti coperto, configurazione tavoli). In virtù della domanda si possono adottare diverse procedure di servizio. Ovviamente anche la questione del pricing e della sua dinamicità ha la sua importanza (certo in misura minore rispetto al RDRM). Anche qui si stanno affacciando sistemi di prenotazione online che devono ancora essere accettati e “digeriti” dai clienti e dai ristoratori. Grande, grandissima attenzione deve essere riservata al controllo di gestione e a tutto il processo produttivo, sia relativo alla portata che all’erogazione del servizio. Infine sono tecniche da maneggiare con estrema delicatezza e accortezza per non irritare e scontentare il cliente.

3.Quali sono i dati principali nel Restaurant Revenue Management?

AM: Nel RRM sono tanti i KPI che devono essere raccolti e studiati. Concettualmente possiamo dividerli in tre categorie: quelli relativi all’offerta, cioè attinenti al processo produttivo (food cost, payroll, ecc.); quelli relativi alla concorrenza; quelli relativi alla domanda (ricavo medio, load factor, slot orari, durata pasto, revpas/t, conpas/t, tasso di cattura, ecc.).

3.Sono tecniche che si possono applicare anche a ristoranti che hanno un’organizzazione famigliare o comunque limitata?

AM: Sono tecniche per così dire “scalabili” nel senso che ogni organizzazione può decidere il livello di profondità e accuratezza con cui applicarle. Quindi assolutamente anche piccole strutture possono trarre benefici dalla loro applicazione.

 4.Dove si colloca il Revenue Manager nell’organizzazione aziendale? Quali relazioni ha con Sales, Marketing e F&B?

AM: L’alter ego del Revenue Manager all’interno di un’organizzazione dedita alla ristorazione dovrebbe essere il F&B Manager; in organizzazioni più piccole potrebbe essere la stessa persona a ricoprire entrambi i ruoli. Le organizzazioni che traggono maggiori benefici dal RRM sono quelle dove vengono condivisi a tutti i livelli obiettivi, processi gestionali, metodologie, standard operativi. Quindi è con tutte le figure che il Revenue Manager deve interfacciarsi affinché il revenue management non venga relegato a mera pratica alchimista ma investa tutte le funzioni aziendali.

 5. Che differenza c’è tra un corso di Restaurant Revenue Management e uno di Food & Beverage Management?

AM: Direi che ognuno sono l’ideale complemento e completamento dell’altro.
Un corso di F&BM ha un focus più orientato al controllo di gestione e ai processi produttivi in modo che le risorse vengano acquisite ed impiegate in modo efficace ed efficiente; un corso di RRM ha un focus più orientato all’aspetto commerciale in modo da estrarre dal mercato la massima propensione alla spesa considerando il prodotto “ristorante”.
Entrambi i corsi sono strumentali al raggiungimento della piena consapevolezza ed efficienza gestionale dell’impresa ristorativa.

 6. Esistono software di Revenue Management per la ristorazione e quale pensi sia il futuro?

AM: Attualmente sul mercato non esistono ancora software di RRM così come li conosciamo per il RDRM. Si stanno sviluppando soluzioni parziali che danno contezza di alcuni KPI, come anche soluzioni che ottimizzano la disposizione dei tavoli in base al volume di domanda atteso. Certamente in futuro arriveranno soluzioni all-in-one.

 7. Perché consiglieresti di partecipare ad un corso di Revenue Management e quali consigli puoi dare a chi vuole fare un corso di Restaurant Revenue Management per aiutarlo a scegliere il corso giusto?

AM: Il corso di RRM che abbiamo pensato in AIRM si distingue per la vastità e completezza degli argomenti trattati; si va dal controllo di gestione, al pricing, alle tecniche di ottimizzazione del menù, alle raccomandazioni tariffarie, alla gestione della domanda e delle prenotazioni. È un percorso completo, ricco di esercitazioni e simulazioni e pensato per chi voglia immediatamente mettere subito le mani in pasta alla fine del corso.

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